Henry Ford

Podmioty funkcjonujące w gospodarce rynkowej dążą do zdobycia przewagi konkurencyjnej, aby funkcjonować w długim okresie. Dlatego budowanie reputacji to nie wybór, tylko warunek sine qua non istnienia wielu organizacji. Jeśli organizacja w sposób świadomy, wieloaspektowy i strategiczny podchodzi do zarządzania, to reputacja staje się jej podstawowym narzędziem oddziaływania na klientów.

Reputacja wiąże się z wiarygodnością – rodzi zaufanie do podmiotu działającego na rynku, pozwalające przezwyciężyć niepewność związaną z niematerialnym charakterem usługi, dlatego tak ważna jest rola personelu świadczącego usługę (jego kwalifikacje, zaangażowanie w pracę decydują o jakości wykonanej usługi). Reputacja stanowi dziś podwaliny rynkowego funkcjonowania gabinetów stomatologicznych. W artykule – na podstawie literatury przedmiotu – zostanie przedstawiona istota reputacji oraz jej determinanty, ze szczególnym uwzględnieniem jakości usługi i roli personelu w jej kształtowaniu.

Rynkowa postawa gabinetu stomatologicznego
Pojęcie rynku (niektórzy mówią o quasi-rynku) usług zdrowotnych zadomowiło się już na stałe zarówno w praktyce życia społeczno-gospodarczego, jak i w literaturze. Do istotnych cech rynku usług zdrowotnych można zaliczyć m.in.:

1. Silne zróżnicowanie wewnętrzne asortymentu usługowego.
2. Występowanie specyficznych preferencji poszczególnych segmentów pacjentów (w analizach zmian w sektorze usług zdrowotnych nabywcy traktowani są często jako zbiór homogeniczny).
3. Podejmowanie decyzji dotyczących struktury sektora zdrowia w sposób właściwy dla regulowanego mechanizmu rynkowego. (Regulacji podlegają zasady prowadzenia działalności przez podmioty świadczące usługi medyczne, dostęp do zawodu, specjalizacje, zasady rozliczeń z NFZ, formy komunikacji z rynkiem itp.).
4. Świadczenie usług medycznych odbywa się zarówno na rynku regulowanym, opartym na systemie ubezpieczeń zdrowotnych, jak i na wolnym rynku.

Komercyjna działalność medyczna mogła się pojawić, ponieważ zostały spełnione następujące warunki:

• istnienie co najmniej dwóch stron o niezaspokojonych potrzebach,
• strony te miały zamiar i możliwość zaspokojenia tych potrzeb,
• istniał skuteczny sposób porozumiewania się między nimi,
• była usługa i były pieniądze, które mogły stać się przedmiotem wymiany (1).

Gabinety funkcjonują w otoczeniu rynkowym, z którym wchodzą w interakcje, dlatego ich właściciele (menedżerowie) powinni uwzględniać konieczność wykorzystywania marketingu w wytyczaniu celów rynkowych, rozpoznawaniu przyszłych warunków działania i określaniu czynników sukcesu oraz budowaniu wizerunku placówki w oczach otoczenia. W ochronie zdrowia marketing można postrzegać jako (2) funkcję wspomagającą zarządzanie placówką zdrowotną (w tym jej personelem) i jedną ze sfer – wpływającą na jakość usług medycznych (w tym obsługi pacjenta). Dlatego system marketingu usług zdrowotnych przybiera postać trójkąta „wpisanego” w otoczenie (ryc. 1), a zadaniem menedżera (właściciela gabinetu czy kliniki stomatologicznej staje się skoordynowanie działań w obszarze marketingu (3):

1. Zewnętrznego – związanego z usługą i jej ceną, ze sposobem sprzedaży i dystrybucją oraz rozpowszechnianiem informacji i oddziaływaniem za pomocą środków i metod promocji.
2. Wewnętrznego – związanego z przeszkoleniem i motywowaniem pracowników oraz budowaniem zespołu, który potrafi przywiązać pacjenta do instytucji.
3. Partnerskiego – bazującego na umiejętnościach i kwalifikacjach pracowników w zakresie obsługi pacjentów, która ma umożliwić budowanie relacji z pacjentami. Czynności usługowe tworzą konkretne relacje między dwoma odrębnymi podmiotami. Jednym z nich jest usługodawca, tzn. osoba lub podmiot świadczący usługę medyczną, drugim usługobiorca – konsument usługi. Na tej właśnie bazie wyrasta marketing relacji, którego osią konstrukcyjną jest współpraca między stronami.

Ryc. 1. Obszary marketingu usług zdrowotnych.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Grönroos Ch.: Service Management and Marketing, John Wiley & Sons, 2001, 55 (4).

Z ryciny 1 wynika, że rynkowo zorientowany gabinet wykorzysta marketing do rozpoznania potrzeb pacjentów (przede wszystkim pozamedycznych) i poinformowania ich o swojej ofercie oraz budowania wizerunku placówki. Na personelu placówki spoczywa obowiązek takiej realizacji usługi, jaka jest oczekiwana przez pacjenta i zadeklarowana przez gabinet/klinikę stomatologiczną (m.in. to postawa personelu będzie miała wpływ na reputację podmiotu).

Budowa reputacji
Reputacja stała się odrębnym przedmiotem badań pod koniec XX wieku i dotychczas nie sformułowano jednej powszechnie akceptowanej definicji tego pojęcia. Jest przedmiotem zainteresowania ekonomistów, specjalistów ds. zarządzania, socjologów czy psychologów, stąd się bierze wielość określeń tego pojęcia (tab. I).

Reputacja jest kategorią wielowymiarową. Powstaje na podstawie działań podejmowanych przez organizację, więc cała aktywność gabinetu/kliniki stomatologicznej (zarówno w obszarze stricte medycznym, jak i pozamedycznym) przyczynia się do jej budowy. Reputacja jest rezultatem interakcji doświadczeń, wierzeń, odczuć i wiedzy, jaką otoczenie ma o organizacji (11). Dlatego reputacja placówki medycznej może dotyczyć postrzegania placówki jako dobrego pracodawcy lub też przekonania o wysokim poziomie jakości świadczonych przez nią usług (niezależnie od braku własnych doświadczeń potencjalnego pracownika czy pacjenta w tym zakresie).

Określenia „zbiór cech”, „całościowa ocena wizerunku”, „suma spostrzeżeń” pozwalają przyjąć, że reputacja gabinetu stomatologicznego – w oczach poszczególnych pacjentów – będzie wypadkową (12):

• Działań z zakresu kształtowania asortymentu świadczonych usług medycznych oraz atrybutów konkretnej usługi, jak np. rodzaj świadczonych usług, poziom jakości poświadczony akredytacją lub normą ISO 9000.
• W przypadku placówek prywatnych – polityki cenowej, znajdującej wyraz w sposobie kalkulowania cen podstawowych oraz stosowanych rabatów, np. dla rodzin; dla pracowników przedsiębiorstwa X, jeśli min. 5 z nich korzysta z usług placówki.
• Doboru miejsc, w których usługa jest świadczona.
• Sposobu komunikowania się organizacji z jej otoczeniem za pomocą wszelkich stosowanych form i instrumentów promocji.
• Procedur związanych ze świadczeniem usług, np. możliwość zamawiania wizyt domowych, rezerwacji terminów badań itp.
• Otoczenia materialnego – wygląd pomieszczeń, nowoczesność wykorzystywanych urządzeń diagnostycznych, stroje firmowe itp.
• Postaw personelu (kompetencje, doświadczenie oraz zorientowanie na pacjenta).

Znaczenie personelu firmy usługowej według G. Apte wynika z tego, że: • personel jest widoczny dla pacjenta – są to osoby, które mają bezpośredni kontakt z nabywcą usługi, • pracownicy „pierwszej linii” realizują funkcje marketingowe wobec klientów, • zadowolenie i motywacja pracowników „pierwszej linii” ma ogromne znaczenie dla podmiotu, gdyż są oni odpowiedzialni za dostarczanie satysfakcji nabywcom (za 13).

Personel pełni ważną rolę w tworzeniu obrazu gabinetu/kliniki stomatologicznej w oczach pacjentów – to jego specjalistyczna wiedza i umiejętności wpływają na zdrowie ludzkie. W praktyce pacjenci zwracają uwagę również na pozamedyczne umiejętności personelu (empatia, komunikatywność) i one też kształtują obraz dentysty czy gabinetu w oczach pacjentów. Dlatego dentysta-menedżer powinien do budowy reputacji gabinetu wykorzystywać również pozamedyczne umiejętności pracowników (implikuje to konieczność zwracania uwagi na umiejętności interpersonalne pracowników na etapie rekrutacji oraz szkolenia ich w tym zakresie). O dentyście jako przełożonym będzie traktował kolejny artykuł.

Istotną determinantą reputacji gabinetu/kliniki stomatologicznej jest także zaufanie na płaszczyźnie lekarz dentysta/personel pomocniczy – pacjent, które może być budowane m.in. na podstawie jakości usługi (co pokazuje ryc. 2). Pacjent będzie dobrze postrzegał placówkę zdrowotną, jeśli ta będzie spełniała jego oczekiwania nie tylko w obszarze stricte medycznym, ale również organizacyjnym i psychologicznym.

Ryc. 2. Determinanty jakości usługi a wiarygodność usługodawcy.
Źródło: Lisiecka K.: Charakterystyka kategorii jakości usług zdrowotnych. (w): Lisiecka K. (red.): Zarządzanie jakością usług zdrowotnych, IPiS, Warszawa 2003, 25 (14).

Za jakość psychologiczną usługi w znacznej części będzie odpowiadał personel pomocniczy, dlatego jest ważne, by dysponował odpowiednimi umiejętnościami interpersonalnymi. Realizacja wspólnego celu – poprawa stanu zdrowia pacjenta, powinna przybierać charakter trójstronnego porozumienia, w którym strony: pacjent, lekarz dentysta i higienistka stomatologiczna ze sobą współpracują. Układ, w którym pacjent zostaje „wbudowany” w strukturę organizacyjną gabinetu i razem z personelem tworzy wspólną wartość, jest rozwiązaniem charakterystycznym dla prorynkowej organizacji podmiotu. Pacjent jako ostateczny weryfikator wykonanej usługi stomatologicznej ma wpływ na proces projektowania usługi – jego subiektywna opinia dotycząca jakości jest tak samo ważna jak wewnętrzna ocena jakości placówki – oparta na wypracowanych standardach postępowania medycznego (13). Jest to tym ważniejsze, iż to pacjent będzie najbardziej wiarygodnym informatorem o specyfice działania gabinetu wobec innych (również potencjalnych pacjentów). To on będzie kreował pozytywną lub negatywną reputację podmiotu w otoczeniu, stąd konieczność dbania o wizerunek gabinetu w jego oczach.

Zakończenie
Gabinety stomatologiczne mogą budować swoją pozycję rynkową m.in. na swojej reputacji. Jednak w niektórych gabinetach panuje błędne przekonanie, że reputację można zbudować dzięki intensywnym działaniom z zakresu promocji (zwłaszcza dzięki wykorzystaniu PR) bez konieczności wprowadzania zmian w funkcjonowaniu podmiotu. A te są konieczne. Jedną ze zmian powinno być skłonienie pracowników do profesjonalnego posługiwania się umiejętnościami interpersonalnymi, gdyż to one – w dużej mierze – kreują obraz personelu w oczach pacjentów, stąd konieczność kształtowania tych umiejętności wśród pracowników gabinetu.

Niechętna postawa innych podmiotów rynkowych (w tym pacjentów) wobec gabinetu może być wynikiem jego postępowania w obliczu sytuacji kryzysowej. Przykładowo: dentysta, któremu udowodniono nadużywanie alkoholu w czasie pracy (o czym – np. z mediów – wiedzą pacjenci) nadal przyjmuje pacjentów w gabinecie. Efektem jest niezadowolenie pacjentów, którzy mogą czuć się zlekceważeni przez kierownictwo placówki zdrowotnej. Ich negatywne odczucia (związane z obawą o własne zdrowie) będą miały wpływ na to, jak będą postrzegać ten gabinet/klinikę stomatologiczną/przychodnię zdrowia. Sytuacja ta wpływa również negatywnie na reputację placówki w oczach pracowników – mogą odczuwać dyskomfort związany z niereagowaniem kierownictwa na nieetyczną sytuację; w niektórych przypadkach może to być demoralizujące do tego stopnia, że zachęci do podobnych zachowań, co przyczyni się do dalszego niszczenia reputacji podmiotu.

Więcej o instrumentach budowania reputacji gabinetu będą mogli Państwo przeczytać w mojej książce „Dentysta menedżerem gabinetu”, która ukaże się w Wydawnictwie Czelej.

dr n. ekon. Agnieszka Bukowska-Piestrzyńska, Uniwersytet Łódzki

PIŚMIENNICTWO – 14 POZYCJI – W REDAKCJI.